در بسیاری از شرکتهای ایرانی، CMO از همان روز اول با یک سوتفاهم استخدام میشود.
روی کاغذ، شرکت دنبال «مدیر ارشد بازاریابی» است. کسی که برند را بسازد، رشد را جلو ببرد، فروش را تقویت کند، بازار را بفهمد، مشتری را نمایندگی کند، قیف را بهینه کند، کمپین بسازد، آژانسها را مدیریت کند، تیم محتوا و پرفورمنس و برند را همراستا کند و در نهایت، درآمد بسازد. اما در عمل، همان شرکت نه ساختار تصمیمگیری مناسبی برای مارکتینگ دارد، نه اختیار لازم را به این نقش میدهد، نه تعریف روشنی از موفقیت دارد و نه حتی بین «مارکتینگ»، «تبلیغات»، «فروش»، «رشد»، «برند» و «تجربه مشتری» تمایز دقیقی قائل است.
نتیجه قابل پیشبینی است، CMO با وعدهی اثرگذاری استراتژیک وارد میشود، اما خیلی زود به مدیر کمپین، مدیر تعامل با آژانس، مسئول بنر، پاسخگوی افت فروش و قربانی اختلاف بین مدیرعامل، فروش، محصول و مالی تبدیل میشود.
این مساله فقط مشکل بازار ایران نیست. Harvard Business Review سالها پیش در مقالهی معروف Why CMOs Never Last نوشت مشکل اصلی این نیست که CMOها مهارت ندارند یا ضعیفاند، مساله این است که بسیاری از شغلهای CMO بد طراحی شدهاند. انتظارات، اختیارات و شاخصهای سنجش با هم، همخوان نیستند. وقتی شرکتی نمیداند دقیقا چه نوع CMOای میخواهد، طبیعی است که بعد از مدتی احساس کند «این آدم آن چیزی نبود که لازم داشتیم».
اما در ایران، این مساله یک لایه پیچیدهتر است. چون در بسیاری از سازمانها هنوز مارکتینگ به عنوان یک سیستم مدیریتی شناخته نشده است. بیشتر به عنوان یک واحد اجرایی دیده میشود که باید به بیزینس «ضریب فروش» بدهد. یعنی فرض پنهان این است که محصول درست است، قیمتگذاری درست است، کانال فروش درست است، تجربه مشتری درست است، فرایندها درست است و حالا فقط باید تیم مارکتینگ بیاید و با تبلیغات، فروش را بیشتر کند.
این همانجایی است که عمر CMO کوتاه میشود!
چون CMO قرار است نتیجهای را تحویل دهد که ابزار کاملش در اختیار او نیست. قرار است روی رشد اثر بگذارد اما روی محصول اختیار ندارد. قرار است برند بسازد، اما روی تجربه مشتری کنترل ندارد. قرار است CAC را بهینه کند، اما روی قیمتگذاری، پروموشن، CRM، retention، موجودی، کیفیت سرویس یا حتی پیامهای داخل قیف خرید تصمیمگیر نیست. قرار است عدد فروش را بالا ببرد، اما در بسیاری از جلسات استراتژی، بیشتر به عنوان «واحد هزینه» دیده میشود تا شریک رشد.
McKinsey در تحلیلهای جدید خود دقیقا به همین شکاف اشاره میکند. در بسیاری از شرکتها مسئولیت مشتری و رشد بین نقشهای مختلف پخش شده است. مارکتینگ، فروش، دیجیتال، رشد، محصول و واحدهای دیگر هر کدام بخشی از ماجرا را دارند، اما وقتی همه مسئول رشد هستند، در عمل هیچکس مالک واقعی آن نیست. این تحقیق همچنین نشان میدهد شرکتهایی که در تیم ارشد خود یک نقش یکپارچه و روشن برای مشتری یا رشد دارند، میتوانند رشد بسیار بیشتری نسبت به شرکتهایی تجربه کنند که این مسئولیت بین چند نقش پراکنده شده است.
در ایران اما این پراکندگی معمولا با یک مشکل دیگر هم همراه است، قدرت رسمی و قدرت واقعی یکی نیستند.
ممکن است عنوان CMO وجود داشته باشد، اما تصمیمهای مهم جای دیگری گرفته شود. کمپین از مارکتینگ خواسته میشود، اما پیشنهاد فروش را تیم بازرگانی تعیین میکند. پیام برند از مارکتینگ خواسته میشود اما تجربه مشتری را محصول و عملیات میسازد. رشد از مارکتینگ خواسته میشود، اما اولویتهای محصول در جای دیگری بسته میشود. حتی گاهی سادهترین نقاط تماس مشتری، از بنر سایت تا پیامک، پوش نوتیفیکیشن، لندینگ، محتوای سوشال، پیشنهادهای CRM و مسیرهای مارکتینگ اتومیشن، بین چند تیم پخش شدهاند و هیچ مالک واحدی برای روایت مشتری وجود ندارد.
در چنین ساختاری، CMO نه فرمانده رشد است، نه معمار برند. بیشتر شبیه کسی است که باید بعد از تصمیمهای دیگران، برای تصمیمهای گرفتهشده «بازاریابی» کند.
مشکل بعدی زبان مالی است!
بسیاری از مدیران عامل و مدیران مالی از مارکتینگ عدد میخواهند، اما نه عددهای سطحی. آنها دنبال فهم اثر مارکتینگ روی revenue، margin، PC، cash flow، payback period، retention و سودآوریاند. از آن طرف، بسیاری از تیمهای مارکتینگ هنوز با زبان impression، reach، engagement، CTR و حتی گاهی lead خام حرف میزنند. این شاخصها بیارزش نیستند، اما اگر به منطق مالی شرکت وصل نشوند، در جلسه مدیریت ارشد وزن کافی پیدا نمیکنند.
Deloitte در نوشتهای درباره رابطه CMO با CEO و CFO صریحا میگوید گفتوگو با مدیرعامل و مدیر مالی وقتی سخت میشود که KPIهای مارکتینگ به زبان بیزینس ترجمه نشوند. در همان تحلیل، نقل شده که «اولین کار مارکترها، ساختن تقاضا و ترافیک است» اما نکته مهمتر این است که این تقاضا و ترافیک باید در منطق مالی شرکت قابل توضیح باشد.
اینجا یک چرخه خطرناک شکل میگیرد. CMO احساس میکند سازمان ارزش مارکتینگ را نمیفهمد. CFO احساس میکند مارکتینگ نمیتواند بازگشت سرمایه را درست توضیح دهد. CEO هم بین این دو میماند و در نهایت، وقتی رشد مطابق انتظار اتفاق نمیافتد، سادهترین راه این است که مساله به «ضعف مدیر مارکتینگ» تقلیل داده شود.
در حالی که مساله معمولا عمیقتر است. شرکت هنوز سیستم مارکتینگ ندارد.
سیستم مارکتینگ یعنی مارکتینگ فقط تیم تولید محتوا و تبلیغات نیست. یعنی یک سازوکار تصمیمگیری که از بازار و مشتری شروع میشود و به محصول، قیمت، پیام، کانال، تجربه، فروش، retention و سودآوری وصل میشود. در چنین سیستمی، CMO فقط کسی نیست که کمپین اجرا میکند. کسی است که صدای مشتری را به تصمیمهای اصلی شرکت وارد میکند و بین برند، رشد و اقتصاد واحد کسبوکار پل میزند.
McKinsey در گفتوگویی درباره نقش CMO میگوید مارکتینگ امروز باید به همه گوشههای سازمان وارد شود. چون هر چیزی که شرکت انجام میدهد، از عملیات تا نحوه برخورد با تامینکنندگان، چیزی درباره برند میگوید. در همان تحلیل، نقش CMO به عنوان عامل تغییر، صدای مشتری و نگهبان برند توضیح داده شده و تاکید میشود که مارکتینگ امروز باید به اندازه فروش و تیمهای تجاری روی عدد و P&L حساس باشد. اما در بسیاری از شرکتهای ایرانی، CMO را زمانی میآورند که مساله از قبل خراب شده است.
فروش کند شده، رشد متوقف شده، برند در بازار جا نیفتاده، retention پایین است، CAC بالا رفته، محصول تمایز روشنی ندارد، تیم فروش ناراضی است، هیئتمدیره فشار میآورد و مدیرعامل به این نتیجه رسیده که «باید یک CMO قوی بیاوریم». اما CMO قوی هم نمیتواند با چند کمپین، مسالهای را حل کند که ریشهاش در مدل کسبوکار، جایگاهیابی، محصول، قیمت گذاری، تجربه مشتری یا ساختار تصمیمگیری است.
در این وضعیت، CMO تبدیل میشود به مدیر بحران بدون اختیار عمل در بحران.
از او انتظار افزایش درآمد میرود، اما بودجهاش دیر تایید میشود. از او انتظار رشد سریع میرود، اما تیمش ناقص است. از او انتظار برندینگ میرود، اما مدیرعامل هر هفته پیام برند را عوض میکند. از او انتظار performance میرود، اما دادهها پراکندهاند. از او انتظار ارائه استراتژی میرود، اما در تصمیمهای استراتژیک فقط بعد از نهایی شدن تصمیمها دعوت میشود.
بعد از شش ماه یا یک سال، سازمان احساس میکند «اتفاق خاصی نیفتاد». CMO هم احساس میکند «اجازه ندادند اتفاقی بیفتد». رابطه فرسوده میشود. اعتماد از بین میرود. دوباره سازمان به بازار برمیگردد تا CMO بعدی را پیدا کند.
این چرخه برای برند هم مخرب است. هر CMO جدید با خود یک زبان، یک تیم، یک آژانس، یک نگاه و یک اولویت تازه میآورد. یکی روی performance فشار میگذارد، بعدی روی برند، بعدی روی شبکههای اجتماعی، بعدی روی CRM، بعدی روی بیلبورد و استرابورد، بعدی روی ریبرندینگ. اگر پشت این تغییرات یک سیستم پایدار نباشد، سازمان به جای یادگیری، فقط reset میشود.
جالب اینجاست که در بازارهای بالغتر، کوتاه بودن عمر CMO الزاما همیشه نشانه شکست نیست. Spencer Stuart در مطالعه ۲۰۲۵ خود درباره Fortune 500 نشان میدهد میانگین مدت حضور مدیران ارشد بازاریابی ۴.۳ سال بوده و هرچند هنوز از میانگین کلی مدیران سطح C پایینتر است، اما بخش مهمی از خروجها به دلیل ارتقا یا جابهجایی به نقشهای بهتر است. همچنین ۳۷ درصد از CEOهای Fortune 500 در مسیر رشد خود تجربهای در مارکتینگ داشتهاند. یعنی در آن فضا، CMO بودن میتواند مسیر رشد به نقشهای بزرگتر باشد، نه صرفا صندلی داغ و پرریسک.
اما در ایران، کوتاه بودن عمر CMO بیشتر اوقات نشانه بلوغ پایین نقش است، نه الزاما پویایی طبیعی بازار مدیران.
مسئله این نیست که همه CMOها قربانیاند. قطعا بخشی از مشکل هم به خود مدیران مارکتینگ برمیگردد. CMOای که زبان مالی نمیداند، نمیتواند با CEO و CFO همسطح صحبت کند. CMOای که فقط کمپین میفهمد و نه اقتصاد کسبوکار، در اتاق مدیریت ارشد دوام نمیآورد. CMOای که برند را از فروش جدا میبیند یا performance را از positioning جدا میفهمد، دیر یا زود در تله شاخصهای بی ربط و ناقص میافتد. CMO امروز باید هم بازار را بفهمد، هم عدد را، هم سازمان را، هم تکنولوژی را، هم روایت را.
اما از آن طرف، سازمان هم باید بداند CMO جادوگر نیست.
اگر شرکت فقط یک مدیر تبلیغات ارشد میخواهد، نباید اسمش را CMO بگذارد. اگر فقط کسی را میخواهد که کمپین اجرا کند، باید همان را شفاف بگوید. اگر کسی را میخواهد که growth را مالک شود، باید اختیار touchpointها، داده، بودجه، اولویتهای مشتری، هماهنگی با محصول و دسترسی واقعی به تصمیمهای استراتژیک را هم به او بدهد. نمیشود از CMO انتظار اثرگذاری روی رشد داشت، اما او را بیرون از معماری رشد نگه داشت.
عمر کوتاه CMOها در ایران، بیش از آنکه داستان آدمها باشد، داستان طراحی غلط نقشهاست.
ما هنوز در بسیاری از شرکتها نمیدانیم مارکتینگ را کجا باید بنشانیم. کنار فروش؟ زیر بازرگانی؟ زیر مدیرعامل؟ کنار محصول؟ در سطح C-level؟ یا در حد یک واحد اجرایی؟ تا وقتی پاسخ این سوال روشن نشود، هر CMO جدیدی با همان ابهام قدیمی وارد میشود. مسئولیت زیاد، اختیار کم، انتظار بالا، معیار ارزیابی مبهم.
و شاید مهمترین سوال برای مدیرعاملها همین باشد:
آیا واقعا CMO میخواهید، یا فقط کسی را میخواهید که بار روانی رشد نکردن شرکت را به دوش بکشد؟
چون اگر دومی باشد، عمر CMO کوتاه خواهد بود. هر چقدر هم فرد باهوش، باتجربه یا پرتلاش باشد اما اگر اولی باشد، باید قبل از استخدام CMO، خود سازمان یک تصمیم سختتر بگیرد. مارکتینگ را از واحد تبلیغات به یکی از سیستمهای اصلی مدیریت کسبوکار ارتقا دهد.
یادداشت: حجت قناد کارشناس بازاریابی
