تبلیغات بازرگانی: اگر شما هم از آن دسته مدیران هستید که به بهبود عملکرد كاركنان خود فكر ميكنيد، به شما پیشنهاد میکنیم که ادامه این مقاله را با دقت بخوانید و آموخته ها را با شهامت به کار بگیرید.پیش از هرگونه تغییری برای بهبود عملکرد، مدیران بايد سطح تغییرات را برای همه روشن کنند. به طور کلی تغییرات در یک سازمان، در سه سطح رخ ميدهند. در سطح نخست تغییرات توسط مدیریت اعمال ميشود و نیازی به تغییر در رفتار نفرات نخواهد بود. برای مثال، تمرکز بودجه شرکت بر فعاليت اصلي شركت و دوري از فعاليتهاي حاشيهاي. در سطح دوم، کارمندان میبایست دیدگاه ها و مسئولیت های جدیدی را در کنار موارد پیشین، پذیرا شوند. یک شرکت تولیدی با سابقه، ممکن است روابط تحقیقاتی خود با دانشگاه ها را گسترش دهد تا بتواند فرآیند تولید ایده و محصول نهایی را تسریع کند.اما اگر کسب وکار شما تنها با تغییر فرهنگ رفتاری کارکنان متحول شود، چه بايد کرد؟ در چنین شرایطی، مدیر به مانند یک جراح خواهد بود و سازمان شما همانند اتاق عمل. فرهنگ رفتاری سازمان عبارت است از ذهنیت تک تک نفرات و تغییر فرهنگ یعنی جراحي ذهنیت همه نفرات. پس میتوان گفت که سطح سوم، دشوارترینِ كارهاست: تحول فرهنگ عملكردي سازمان. برای چنین تغییراتی شما باید ۴ اصل حیاتی را بررسی، برنامه ریزی و پیاده سازی کنید.تغيير را توجيه كنيداگر بتوانید هدف از تحول را به درستی و برای همه تبیین کنید، آنگاه میتوانید انتظار داشته باشید که افراد خود را تغییر دهند. سال ۱۹۵۷، لئون فستینگر (روانشناس اجتماعی در دانشگاه استفنورد) براي نخستين بار نظریه ناهنجاری شناختی[۱]را مطرح کرد. بر اساس این نظریه، در صورتی که رفتار و باورهاي ما همراستا نباشند، شرایط پراضطراب روانی بر ما حاکم خواهد شد؛ براي فهم بهتر یک کشیش بیخدا را تصور كنيد! فستینگر متوجه شد که در شرایط ناهنجاری شناختی، سوژه های با تغییر رفتار یا ذهنیت خود به سمت رفع تضاد رفتار و باورها، حركت ميكردند. نتیجه این پژوهش برای ايجاد تحول در سازمان بسیار ارزشمند است: اگر افراد به اهداف شما باور داشته باشند، با رضایتی کامل رفتار سازمانی خود را برای رسیدن به آن هدف تغییر خواهند داد. پيش از هر تغييري، تغيير را توجيه كنيد؛ اين تغيير بايد به نفع همه باشد.اما برای رسیدن به این سطح از رضایت، نقش کارمندان در اين درام هيجان انگيز باید روشن باشد. شما نمیتوانید تنها سرمنزل مقصود را به کارمندان خود نشان دهید و انتظار داشته باشید که مسیر را حدس بزنند. اگر میخواهید سازمان را متحول کنید، باید یک داستان خوب بنویسید با نقش هایي مشخص. اگر داستان شما جذاب باشد، بازیگران خوبی برای نقشهایتان پیدا خواهید کرد.تشویق و تنبیهآزمایشی که در سال ۱۹۲۰ توسط اسکینر صورت گرفت، هنوز درسهایی برای آموختن در دل خود دارد. او به کمک آزمایش متوجه شد که میتوان هزارتوی پیچیدهای را به موش ها آموزش داد، اگر و تنها اگر پای انگیزه مناسبی در میان باشد. موش ها در صورتی که به پایان خط میرسیدند، ذرت در انتظار آنها بود و اگر مسیر را اشتباه میرفتند، شوک الکتریکی!اگر از بیرحمی آشکار اسکینر در طراحی این آزمایش بگذریم، درس های فراوانی میتوان از آن آموخت. طراحان سازمانی در این مورد اتفاق نظر دارند که ساختار گزارشدهی، اجرایی، مدیریتی و تعیین اهداف و بررسی عملکردها، باید تماماً با رفتاری که از کارکنان درخواست میشود، همسو باشند. اگر رفتار کارکنان و ساختار سازمانی، با اهداف همخوان نباشند، تحولی ایجاد نخواهد شد. این تشویق ها و تنبیه ها باید در دل ساختار سازمان گنجانده شوند؛ موارد شخصی و یا تشکرهای زبانی، در درازمدت بیاثر خواهند بود. اگر از مديران خواسته ميشود بر اساس اهداف جديد، نفرات خود را آموزش دهند، جبران اين آموزش و پيآمد كيفيت آن بايد در ساختار جديد شركت گنجانده شود.مهارت آموزيبسیاری از مدیرانی که به دنبال تحول هستند، فراموش میکنند که افراد برای تغییر باید مهارت های کافی را داشته باشند. به عبارت دیگر، با ارائه دستورالعمل و یا شیوه نامه های پرطمطراق، راهی از پیش نخواهید برد. اگر از کارمندان خود بخواهید که مشتری را در اولویت قرار دهند و نفرات شما ذهنیتی از این اولویت جدید و نتیجه مطلوبی که مدنظر شماست نداشته باشند، اوضاع حسابي به هم خواهد ریخت. اما چگونه میتوان مهارت را در سازمان نهادینه کرد؟اول زمان! در سال ۱۹۸۰، دیوید کُلب که در زمینه یادگیری بزرگسالان تحقیق میکرد، چرخه چهارمرحلهای یادگیری را مطرح کرد. او نشان داد که افراد بزرگسال، تنها با آموزش مهارت کسب نخواهند کرد؛ ما نیاز داريم مطالب آموزش دادهشده را تجربه كنيم تا بتوانيم آنها را به صندوچه مهارتهاي خود اضافه کنيم. به زبان ساده، شما نمیتوانید هرآنچه که نیاز است را در یک جلسه به همه بفهمانید! بهتر است مسیر رسیدن به هدف را به چند ایستگاه تقسیم کنید و در هر ایستگاه فرصتی مناسب برای نفرات در نظر بگیرید تا بتوانند آموخته ها را تجربه کنند. تغییرات بزرگ در قدمهای کوچک، ممکن خواهد شد.مورد دومی که باید برای مهارتآموزی کارمندان مدنظر داشته باشید، تئوری یادگیری به کمک آموزش است. کریس آرگریس به ما نشان داد که اگر چیزی را به دیگران آموزش بدهیم، آن مطلب را بسیار بهتر فهم خواهیم کرد. ما در حین آموزش و یادگیری از قسمتهای مختلف مغز کمک میگیریم، پس اگر هر دو فرآیند را اعمال کنید، تمام مغز شما درگیر آن مطلب خواهد بود. از نفرات خود بخواهید مطالب آموخته شده را ارائه یا نفرت جدید را آموزش بدهند.الگوها و دسته هاپژوهش های تجربی اثبات میکند که الگوها نقش بسیار مهمی در تغییر رفتار بزرگسالان دارند؛ همانچیزی که پزشک اطفال سرشناس بنجامین اسپاک در مورد کودکان میگفت. افراد رفتار خود را با افراد مهم سازمان، نه لزوما مدیران، تطابق میدهند. به عنوان یک مدیر باید بدانید که در هر واحدی از سازمان شما، چه کسانی الگوی رفتاری کارمندان هستند؛ برای مثال در بخش فروش احتمالا کسی که بیشترین فروش را ثبت میکند یک الگوست. پس برای ایجاد تحول در سازمان، کافی نیست که مدیران شما به خط شوند، باید الگوها را هم به خط کنید. مدل ها در هر واحدی و با هر سطحی باید با اهداف شما هم سو شوند.ممکن است مدل ها شیوه های متفاوتی را برای رسیدن به هدف انتخاب کنند، اما در هنگام تغییرات گسترده، این ناهنجاری ها نبايد پذیرفته شود. تصور کنید که تصمیم برای سرمایه گذاری های کوچک در یک سازمان، در سطح واحدها گرفته میشود. اگر مدیری به نفراتش بگويد کجا و كي سرمایه گذاری بکنند یا از آنها بخواهد خودشان تصمیم بگیرند و مسئولیتش را بپذیرند؛ مادامی که شرکت سود میبرد، این دو شيوه در یک راستا هستند. اما اگر این تغيير به تازگی در سطح سازمان پیاده سازی شده، هردو باید به یک روش عمل کنند؛ زمانی که سیستم به پختگی رسیده باشد، نوآوری پذیرفته خواهد شد.در هنگام تغییرات باید مراقب گروه های شکل گرفته در سازمان هم باشید. اگر نفر تاثیرگذار یکی از این گروه ها بگوید: قبلا هم از این حرفها زدن، قرار نیست اتفاقی بیفته! نفرات گروه برای تغییر تمایل چندانی از خود نشان نخواهند داد. تغییرات باید برای تمامی گروه ها در سازمان توجیه شود، در هر سطحی.
